Элияху М. Голдратт

Критическая цепь

ПРЕДИСЛОВИЕ

к русскому изданию

Первая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии (ОАО «ОГК-1») — одна из молодых производственных компаний, возникших в результате реформы российской электроэнергетики. С первых дней работы компании мы начали поиск современных, новаторских подходов к управлению производственным предприятием. Мы рады, что поиск привел нас к работам Элияху Голдратта.

Книги Э. Голдратта, создателя Теория Ограничений Системы (Theory of Constraints, TOC) — популярное изложение его идей и конкретных деловых ситуаций. Он достиг большой известности не только тем, что многие его идеи помогали предпринимателям и руководителям развивать и совершенствовать бизнес, но и тем, что язык его книг прост, ясен и доступен для понимания широкому кругу руководителей и предпринимателей. Он — автор многих книг, в том числе бестселлеров «Цель» и «Цель-2», изданных и на русском языке.

«Цель» и «Цель-2» были далеко не первыми книгами по менеджменту, попавшими в мои руки. Книги Э. Голдратта приятно удивили меня тем, что давали простые и понятные ответы на вопросы, которые ставит ежедневная практика управления крупной производственной компанией. Книги этого автора задали совершенно неожиданный ракурс для анализа процессов, происходящих в компании, создали новое видение.

«Критическая Цепь», также как и большинство работ Голдратта, написана в жанре бизнес-романа. В ней Голдратт развивает концепцию ТОС, впервые представленную в «Цели», применительно к управлению проектами. Алекса Рого (герой книги «Цель») в кадре уже нет, хотя его компания «Юнико» присутствует в сюжете. Главный герой — молодой профессор Рик Силвер, обладающий педагогическими способностями, но страдающий от недостатка собственных научных публикаций и, следовательно, должного академического признания. Тем не менее, обстоятельства сложились так, что для того чтобы получить, наконец, постоянную академическую должность при университете, ему нужно как-то отличиться всего один раз. Именно в этот момент президент университета налагает мораторий на любые академические продвижения и назначения. Основной сюжет разворачивается вокруг того, как герой книги справляется с этим ударом по его карьерным планам.

Метод критической цепи появился в 90-х годах прошлого столетия и стал «тихой» революцией в управлении проектами, устранив фундаментальный изъян традиционного подхода. Традиционный подход принимает за основу идеализированное представление о действительности. Теоретически, от нас требуется лишь составить хороший сетевой график, обеспечить его исполнение — и дело сделано, все проекты будут завершаться, как положено. В действительности же любой проект реализуется в условиях неопределенности. Меняются условия и приоритеты, возникают технические неполадки, подводят поставщики, согласования не успевают, люди болеют и т. д. и т. п.

Та или иная степень неопределенности делает каждый проект уникальным. По разным оценкам эти «незапланированные» случайности поглощают около 30 % времени всего проекта. Когда они происходят, планы рушатся, как карточные домики, особенно в мульти-проектных организациях. Людей начинают дергать с одного проекта на другой, приоритеты спутываются, возникает многозадачность. Отставания нарастают, как снежный ком. Руководители проектов не успевают переносить сроки. Акцент с управления проектами смещается на объяснение отставаний.

Наученные горьким опытом, в следующий раз мы планируем еще скрупулезней. Руководители закладывают еще более щедрые резервы времени в сроки исполнения, а руководители руководителей, тоже наученные горьким опытом, эти резервы выискивают и исключают. В конечном итоге все бросают планирование и начинают управлять административно — назначить срок, потребовать отчет, перенести срок, наказать виновных.

Метод критической цепи стал так называемой «серебряной пулей» в управлении проектами. Руководители проектов впервые получили возможность составлять и выдерживать графики, зная, что они адекватно отражают нашу изменчивую действительность. Безусловно, им, как и прежде, требуются навыки составления сетевых графиков, своевременные отчеты и контроль над наличием ресурсов. Главное отличие заключается в том, что метод критической цепи направляет теперь эти навыки и усилия в правильное русло.

Применение учениками Рика этого метода в корпорации GeneModem и в строительном проекте позволило, с одной стороны, вовремя вывести на рынок новый продукт и сдать строительный объект — с другой. Метод заинтересовал преподавателей университета, видных бизнесменов в городе и потенциальных студентов. Престиж программы MBA существенно вырос, и Рик получил постоянную академическую должность при университете.

Мы считаем, что современное управление проектами — будь то проект внедрения несложного продукта, бизнес-процесса или огромный инвестиционный проект — немыслимо без применения метода критической цепи. Мы на собственном опыте убедились в продуктивности этого подхода, что и побудило нас издать эту книгу.

Уважаемые коллеги! Предлагаю всем, кто заинтересовался подходом к управлению компанией, изложенным в этой книге, кто нашел ему применение в своей деятельности, присылать в Первую генерирующую компанию оптового рынка электроэнергии описание самых удачных примеров. Вместе мы сможем написать общую историю успеха российского производственного менеджмента!

Владимир Хлебников

Генеральный директор

ОАО «Первая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии»

КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ

1

— Совещание Совета директоров закончено, — объявляет председатель совещания Даниел Пуллман, президент и СЕО компании Генмодем. Элегантный конференц-зал наполняется гулом: идущие к выходу директора обмениваются мнениями. Прошедший квартал был лучшим в истории компании. Все довольны, но особого возбуждения не видно. Этого ожидали. В течение последних шести лет почти каждый следующий квартал был лучше, чем предыдущий.

— У меня к тебе пара слов, — говорит Пуллман Исааку Леви, с улыбкой пожимающему руки внешним членам Совета. Когда все уходят, они садятся.

— Читал отчет МакАллена? — интересуется Пуллман.

Именно Леви, исполнительный вице-президент по инжинирингу, настоял на том, чтобы пригласить в Генмодем консалтинговую фирму для всестороннего анализа процесса разработки новых продуктов. Анализ не был ограничен лишь сферой инжиниринга. Он охватывал весь процесс, начиная с изучения того, как принимается решение по характеристикам нового модема, и заканчивая тем, как новый дизайн передается в производство и отдел маркетинга, что имеет не меньшую важность.

Не то чтобы они почивали на лаврах. Как раз наоборот. Внедрение новых технологий, оборудования и даже новых методов управления — это в компании норма. Иначе среди лидеров не удержаться. И все же Леви настоял на том, чтобы пригласить внешних экспертов. Он заявил: «Должны существовать многие вещи, которые мы принимаем как само собой разумеющееся. Те, что можно увидеть только со стороны». Пуллман полностью его поддержал. Собственно говоря, никто не возражал.

Это потребовало больших усилий, да и стоило немало. И вот, наконец, неделю назад они получили отчет на 400 страницах.

— Я считаю, они сделали очень хорошую работу. Многое из того, на что они указали, мы сами не замечали. Деньги потрачены с толком, — говорит Леви.

— Согласен, — кивает Пуллман. — В их отчете есть много хороших идей. Меня, однако, волнует то, чего в нем нет. Исаак, как ты думаешь, если бы мы внедрили все, что они предлагают, на сколько сократилось бы у нас время на разработку?

— Трудно сказать. Может быть, на пять процентов, может быть, и того меньше.

— И у меня создалось такое же впечатление. И что получается: мы детально рассмотрели каждое из общепринятых направлений, но, как и ожидали, ответа там нет, — Пуллман встает. — У нас остается единственный выход. Исаак, надо запускать «фабрику мысли» (think tank).

— Это выстрел на дальнюю дистанцию, — Леви тоже поднимается.

— На очень дальнюю, но мы уже давно идем по очень тонкому льду.

И уже в дверях зала Пуллман добавляет:

— Мы должны найти решение. У нас нет другого выхода.

Исаак Леви смотрит на трех молодых менеджеров, сидящих перед ним. И эта картина не очень ему нравится. Они недостаточно зрелы. Все трое слишком молоды и слишком неопытны для такого задания. Но это было решение Пуллмана.

— Исаак, — сказал он, — зрелый человек уже идет в колее привычного хода вещей. Если и есть кто-либо, кто сможет найти для нас лучший путь, то это молодой человек. Достаточно молодой, чтобы бунтовать, чтобы не соглашаться с нашими правилами. Помнишь, какими молодыми и неопытными были мы, когда только начинали? Мы сломали все привычные правила, и посмотри, где мы сейчас!

Исаак не видел смысла в том, чтобы напомнить ему, что их первую фирму им «удалось» угробить.

— Вы знакомы? — спрашивает он этих троих. — Давайте начнем с того, что каждый представится. Марк, ты первый.

— Марк Ковальски, отдел инжиниринга.

Марку 32 года. Крупный мужчина с голосом под стать В компании работает 8 лет, недавно получил повышение — должность управляющего проектом по разработке модели А226. Он не относится к типу бунтаря, чего хотел Пуллман, да и Леви не в большом восторге от того, что приходится рисковать разработкой А226, но группе нужен хороший лидер.

— Марк — лидер вашей группы, — добавляет Леви. — Мы считаем, что он достаточно открыт, чтобы принять конструктивную критику, достаточно опытен и разумен, чтобы отвергнуть непрактичную критику, и достаточно приятен, чтобы обеспечить гармонию. И если это не так, жалуйтесь мне.